現場から離れられないのは、社長が優秀すぎるから、という皮肉

●褒めて育てる社長
●叱って育てる社長

どちらの手法が正しいのでしょうか?

その答えは、どちらも正しく、どちらか一方だけでもダメだということです。

「的を外して、無意味に褒める」
「真意が伝わらず、無意味に叱る」

目的を失って、「褒めること」「叱ること」自体が目的になっては意味がありません。あまりにも無意味に、褒めたり、叱っている社長が多いことに驚いています。

なぜ中小企業の社長は、優秀にもかかわらず、マネジメントになると充分に能力を発揮できないのでしょうか?

一つの原因として、過去の卓越した経験が影響を与えているようです。


仕組みを作った社長は次のステージへ

さて、少し話は変わりますが、社長には多い傾向として、

「過去に何かしらの形で、常識を超える負荷を自分に掛けた経験がある。」

ということが多いようです。

その経験は様々ですが、例えば、

●部長や学級委員など、常にリーダーだった
●ある趣味や興味にマニアックなほど没頭していた
●学生時代には起業していた
●周囲が驚くほど、遊び尽くしていた
●営業時代、死にもの狂いで働きトップ営業マンになった
●朝から朝まで、研究開発に没頭した
●ほぼ睡眠をとらずに、システム開発やクリエイティブ制作にコミットした

このような立場や経験を通して、早い段階で一般的にはあまり経験しないような目標や責任にコミットした経験がある方が多いようです。


仕組みを作った社長は次のステージへ

よく聞く笑い話として…

「昔、上司に灰皿を投げられた」
「上司からの殴る蹴るは日常茶飯事だった」

のように、泥臭く働いていた時代のエピソードを頻繁に耳にします。

そのような環境下で成果をあげてきた社長たちは、”恐怖マネジメント”が体に染みついていて、叱ることに違和感を持っていません。

「今の自分があるのは、あの時、泥臭く働いた経験があるからだ!」と、感謝すらしています。 その結果、人を育てるためには、「やはり不可能な挑戦に立ち向かい、挑戦するしかない!」という結論を導いている社長が大変多いようです。

そんな強く熱い想いを抱きつつ、実際にそんな教育やマネジメントを行った結果…

●社員が定着しない
●育ったと思った頃に辞めてしまう
●根性がなく商談を決めきれない
●一枚岩どころか、「社長VSその他」の構図が出来てしまう
●酷いときは、信じていた社員の裏切り(横領等)が発覚する
●優秀な人間から辞めていく

こんな問題が起きている企業は、決して少なくありません。

しかし、こうした社長の多くが、「なぜ、社員は○○なんだ…」というように、マネジメントの失敗の原因をすべて“社員”に置いてしまっています。当然、社員たちにも問題があるのは事実だと思います。

しかし、「なぜ、うちの社員は…」と思っている限り、マネジメントで成功することはないでしょう。

では、単純に「褒める」ことが正解か、、、といえばそうでもありません。「叱られる」ことの大切さを身を持って経験した社長が、真逆の「褒める」マネジメントをするからこそ、社員は社長(会社)に共感するのです。社長の熱い思いに「共感」する社員が増え、結果として、強い組織・会社へと成長していきます。


仕組みを作った社長は次のステージへ

ただ、そうは言っても「じゃあ、どこをどうやって褒めればいいのか?」、立場や育った時代も違えば、持っている価値観も異なる社員、もはや同じ言語を持っていない人種と言っても過言ではありません。

そこで重要になるのが、社員との「共通言語」や「基準軸」の共有化です。社長の価値観を事前にしっかりと言語化して伝える。示した基準軸をベースとして社員を評価するから社長に共感するのです。

私たちは、強い組織を作ることに腹を決めた社長(企業)たちのマネジメントの支援がしたいと考え人事評価システムの開発を続けてきました。そして、社員が社長(会社)に共感を持つことを大前提に、経営と現場のコミュニケーションを円滑するための仕組みとして、開発されたのが、この人事評価システム『明快』です。



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