評価制度を導入するなら、中小企業向けASP型人事評価システム「明快」

多くの中小企業では、「経営の仕事：現場の仕事＝30：70」で、社長が現場を離れられない状況が多く見受けられます。50：50の割合で経営に専念できていたら良い方かもしれません。社員が帰った終業時間後や土日に、ようやく経営の仕事に取り掛かれるという方も少なくないのではないでしょうか。
社長が経営に専念できない理由には、「そもそも現場が好きです」という社長自身の職人気質の特性が原因となることもありますが、ほとんどの場合、次の理由に集約されます。

●社長自身が現場のエースになっている
●NO.2（社長の通訳者）がいない
●現場を任せられる管理職層が育たない

中小企業では、現場で最も優秀なのは、殆どの場合、社長自身です。社長の代わりを果たせる人材がいなければ、社長が現場で自ら働くしかありません。しかし、社長が現場に出てしまうと、いつまで経っても社長の代わりになる人間は育ちません。こうして、社長が現場に張り付く負のスパイラルが発生します。

では、この負のスパイラルを抜け出すためにはどうすればよいのでしょうか？

一人の人間がマネジメントできる社員数の限界は、１０名だと言われています。稀に、とても優秀な社長さんで、「５０名以上の全社員を一人でマネジメントできています」という方もいらっしゃいますが、大変稀有な例であり、通常は不可能です。出来ていると思っていても、マネジメントされている社員側に不満が溜まっているという状況は想像に難くないとおもいます。

では、社長が現場を離れて、本来やるべき経営業務（財務・人事・新規事業etc...）に集中するためにはどうすればよいのか。これには、方法は２つしかありません。

●任せられる社員を社外から採用する
●社内のしかるべき人材を育成する

社外から即戦力になるマネジメント人材を採用するコストと出会いの運を考えると、中小企業では効率的な手段とは言い難いです。ということは、必然的に、社内の芽が出そうな人材を育成していく方が効率的と言えます。ただし、その人材が辞めてしまったら、「社長、再び現場へ・・・」と振り出しに戻ることにもなります。そこで、きちんとNo.2（社長の通訳者）を育成する仕組み、つまり全社的な社員育成の取り組みをしながら、優秀な人材を絞り込んでいくことが必要になります。

この仕組みを作ることで、現場を社員に任せて、社長は経営業務に従事できるというわけです。
事業拡大を考えている場合、「社員20名の壁」を仕組みで突破した企業は、そこから30名、50名、100名と拡大路線を歩むことも可能になります。

その仕組みが、まさに“人事評価制度”なのです。組織化をはかり、経営を自動化するためのツールが、人事評価制度だということはおわかりいただけたでしょうか？